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ZARA这些零售业高手是如何优化供应链的?

2019年07月10日 14:57 来源:新零售商业评论 责任编辑:大王

每周一和周五,送到ZARA门店的商品中,一半是售罄商品的补货,一半是新品。

7-11出品的牛肉炒饭,昨天卖5盒,今天卖10盒,明天却不一定要补货10盒。

西贝莜面村的一款食材,比如羊肉,必须能做5~10个菜式。

……

你知道这些企业做法背后的原因吗?

在近日,由淘宝大学和阿里云主办的“阿里云新零售飞天会”第一期CEO西溪论道中,阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋通过生动的案例,为大家详解新零售下,企业如何建立柔性快反供应链。

互联网对企业价值链的影响,是逆向发生的。

15年前,互联网变革没有进入企业上游端,企业只是利用互联网做广告和营销以影响C端消费者。

10年前,电子商务普及,互联网进入企业的销售环节。

这两年,传统企业开始使用互联网思维或技术手段,开发和管理订货会、批发、经销商系统,供应链环节趋向互联网化。

随后,互联网进入企业生产制造环节。例如,许多服装企业开始智能制造化,其核心就是互联网技术改造生产制造,使生产环节变得可视化、数据化。

这是我们观察并总结的互联网对产业链的影响进程,也是一个正确的大趋势。由此,我们对未来有了布局方向——全链路的互联网化是企业必然的走向。

我们从中得出相关的判断是什么?阿里巴巴有一种说法,认为消费互联网的红利与流量已趋向饱和,而产业互联网的红利才刚开始。

其实,消费互联网和产业互联网是紧密结合的,没有消费互联网就没有产业互联网,后者是被前者倒逼出来的。

假设消费端并没互联网化,直接进行产业互联网,会出现什么样的结果?

就像20年前,发改委推行技改项目,纯粹的技术改造固然能够提高效率,但是,提高生产端效率后,产品卖给谁?所以,现在的根本问题不是效率,而是产销协同。

零售业是如何赚钱的

零售的本质,是关于分工与协作、信任与交易、产品与服务以及如何更好地服务顾客。

企业想赚钱,它的商品必须能够持续销售,持续增长。持续销售有两种方式:第一种是采用外延式,即密集铺店,多做广告。这需要企业付出成本。

第二种是采用内涵式。如何在货架有限、不开新店、流量停滞的情况下,单店仍然每年增长20%?答案不是对货架进行调整,而是要想方设法提高货架的动销率、曝光品质、单品管理、假设验证——这些正是精益零售的概念。这种效率的提高没有天花板,7-11就是一个好例子。

另外,畅销品不允许出现缺货情况,畅销品缺货等于浪费流量,浪费流量等于流失稀缺资源。

企业不要关注高毛利率,而是要追求高毛利额与高周转。某些服装企业坚持不打折,结果,毛利率虽然稳定,但非常低,导致库存堆积如山。企业只有更快推出新品才可能解决问题。

总结下来,零售企业赚钱的三个关键:高动销、不缺货、高周转,企业一定要在这三个杠杆点发力。

快速反应 ≠ 快速补货

如今,由于渠道分散、信息爆炸,消费者变得见多识广、追求高性价比,企业要想赚钱,就必须建立柔性快反商品供应链体系。

以饮料行业为例,企业推出一款新饮品,上市18个月,销量已经开始下降。这就要求,零售企业在产品生产周期内快速出货、补货;快速洞察消费者需求并快速满足;快速研发推出新品。

不少企业误以为快反等于快速补货。实际上,快反的本质是快速补顾客的需求——包括补畅销品和上新品两个方面。

比如ZARA,每周一和周五送到ZARA门店的商品,一半是售罄商品的补货,一半是新品。通过快速上新,建立顾客对新品的心理期待,从而增加到店频次;通过快速补货,持续吸引新顾客。

传统企业成功应用快反供应链体系的优秀案例,非7-11莫属。7-11采用的是S2B(Supply chain platform To business)模式。

由平台赋能B端,再以B端服务C端,7-11并不直接服务C端,其位于日本的1.9万家门店,99%是加盟店,直营店只有数百家。

从战术角度总结7-11的成功,最关键的是它做到了极致单品管理——对爆(款)旺(款)平滞(款)、生命周期、畅销商品背后原因进行分析。

比如,7-11出品的牛肉炒饭,昨天卖5盒,今天卖10盒,明天不一定要补货10盒。因为,有可能只是今天某公司开会,所以中午订饭较多的缘故。

并且,7-11总部不会自动补货,而是由店长进行补货,系统会根据过去7天记录、同期对比判断,为店长提供补货建议。

单品管理背后的逻辑有两点。第一,货架不能浪费,因为它是最稀缺的资源。货架就像花洒上的小孔,一旦被堵,水自然会放得少,毛利额(就好比是蓄水池的水)势必降低。

第二,精益物流体系。7-11创始人有一句名言:7-11不会在工厂3公里以外开店。商品做到量少、高频、高周转,物流成本也就较低。所以,7-11能够做到一年40多次的9天存货周转,同时缺货率非常低。

上述逻辑成立的关键,在于7-11的自有品牌(Private Brand,PB)商品开发。

7-11总部每年开发近5000SKU,供旗下门店选择。实施自有品牌商品开发,意味着7-11可以控制价格和消费者体验,同时,也能第一时间满足消费者的需求。

这种做法,使得7-11的综合毛利率高达32%,而国内百货商超最高毛利率在17%~20%。

快反也要端到端

柔性快反商品供应链体系体现的,是全链环节一体化的紧密协同过程,将商品企划、设计、采购、生产、分销、零售等环节紧密结合,以月/周为单位做PDCA循环(即计划-plan、执行-do、检查-check、处理-Act)。

第一起点是基于快反的商品企划(Merchandising,MD)。通过借鉴精益零售,以一年52周为单位,把时间进行细化与切割,观察并应对消费者生活方式的变化。

比如,零售门店为顾客提供服务,实际上是在经营消费者生活方式——顾客早上7点起床,晚上10点睡觉,一天经过哪些场景,有哪些需求,企业会怎样组织商品满足顾客需求?

通过52周观察消费者,最终由下列3点决定商品的企划:1.商品何时引入;2.销售顶峰周在哪里;3.什么时候截止销售。

比如,以服装的原材料规划为例。一件工序繁琐的衣服,生产时间一般20多分钟完成,货品交期时间却达两到三个月,原因就在于等待面料到货。所以,衣服的面料必须提前规划。

关于单款面料、多款产出的做法,不得不提西贝莜面村。西贝莜面村的主材料不超过20种,相对集中的原材料有牛肉、羊肉、葱、姜。

它的做法是,主推食材必须一料多款,比如内蒙古的土豆,必须至少做出5个菜式,一种羊肉也要做5~10个菜式,这属于模组化研发。

因为食材(相当于服装业的面料)集中,购买速度加快,供应商更集中,采购更深度,价格自然更低——当中存在一系列的连锁反应。

智能制造是企业未来的核心竞争能力。如果,企业一条生产线同时生产5个品种的效率,跟生产1个品种的一样,同时,还能够动态地平衡产能,这将是企业未来的核心竞争力。

比如,杭州一家旗袍企业,能够做到5个款式同时生产,最小批量15件,最大批量50件——这意味着,这些货品在银泰百货出售时不再需要准备库存,卖多少则生产多少,企业周转效率非常高。对未来零售而言,这是新制造与新零售紧密融合的例子。

对于分销体系,我们总结了优秀企业的做法——实施“自来水系统”,即门店、区域仓、总仓、工厂联动。

去年,奥克斯决定实施分销体系,坚决放弃经销商,由总部直接对接门店。基于每个SKU进行动态管理,供给端根据销售端实际情况进行补货,以补货代替订货,提高门店的资金周转效率。

这对原来的线下经销体系无疑是大冲击,但我认为这是未来的趋势。

为什么柔性快反会失败

我最新的调研显示,公司推行柔性快反最大的障碍在于企业体制。

由于很多企业不做零售只做批发,所以,货品数据其实掌握在经销商手中。因为担心数据被品牌方掌握,因而经销商大多会拒绝使用品牌方推出的供应链系统。 

去年,洋河股份的总监跟我们交流,他们的经销商不愿意使用总部的系统,我劝说洋河可以转变思路——由洋河股份对经销商进行返点,不以经销商订多少货为准,而是以终端的最终销售量为准,这样经销商就会愿意使用洋河的系统。这是一种系统思考方式。

第二个障碍,企业内部是割裂的。

我们原以为,在商品企划体系下,各部门是互相协作打通的。但是,企业的商品部、研发设计部、供应链部、销售部往往KPI不一样,互相有自己的主张,无法统一。

另外,品牌之间也是割裂的,无法共享设计、工艺、原材料资源。

第三个障碍,供应商配合度低。其中有诸多因素。原因之一,是由于过去,企业并没有把供应商视为战略合作伙伴,或是帮企业赚钱的对象,而是被看成是成本单位。

我们认为供应链的最终趋势是可视化、可感知、可调节的。现代企业还做不到全流程可视化。但是,零售端、分销体系、采购环节的数据是可以进行分析的。

这样,全链路都可以实现数据化,能够及时捕捉供应链中出现的问题。

人工智能和大数据在供应链中会发挥重要作用,某些企业已经在应用。

比如,阿里的天猫超市。前段时间,我与同事聊天,他们要对冬菜进行调价,一天就能让这个业务部门多赚20万~30万元。另外,根据供需情况、产品生命周期、滞销与缺货情况来做动态营销。天猫超市有8万个SKU,每周靠算法驱动以及智能补货。

我们曾说新零售离不开新制造、新金融、新技术以及大数据。所以,我认为新零售会推动所有企业转变商业模式,这不仅仅是渠道的变化,更是整个商业模式的变化。

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